Condividi su

In Lab - Archivio

27/04/2012
GESTIRE L'INTANGIBILE VINCENTE

Le organizzazioni che si trovano a distribuire beni e servizi in contesti caratterizzati da vitale concorrenza, sono esposti a una doppia tensione: quella dell’efficienza e quella dell’efficacia. La tensione all’efficienza è stimolata dall’emulazione tra i concorrenti, i quali si trovano impegnati a minimizzare l’utilizzo quantitativo delle risorse organizzative (economiche, organico, tempo, tecnologiche, ecc.) a pari risultato produttivo. La tensione all’efficacia è originata dai clienti che, educati dalla possibilità di scelta tra più alternative concorrenziali, stimolano le aziende verso prestazioni sempre più qualitative in termini di capacità di relazione col mercato e di erogazione standard di beni e soprattutto servizi.

Le organizzazioni gravitanti in contesti esposti contemporaneamente a sfide di efficacia ed efficienza sono implicate in processi di precariato evolutivo e di dinamismo di adattamento al mercato. Per tale ragione maturano una cultura e una dimensione organizzativa aperta (fronte al mercato esterno) e centrata su clienti e concorrenti. 

In questi sistemi organizzativi il copione aziendale non lascia molti spazi di distrazione nei confronti di fuorvianti conflitti interni. Gli unici conflitti ammessi devono essere prevalentemente ancorati a contenuti professionali e di ruolo. Le urgenze dei compiti lavorativi premiano la trasparenza e l’oggettivazione dell’attività, costringendo in spazi di marginalità i conflitti personali. In tali realtà organizzative i conflitti e le tensioni personali, rappresentano diseconomie che gravano sui margini aziendali e, a volte, portano l’organizzazione fuori mercato. Queste organizzazioni sono indotte ad essere culturalmente sensibili al mantenimento di climi sociali positivi, al fine di canalizzare energie professionali e relazionali e verso gli obiettivi aziendali, pena l’esclusione dal gioco competitivo.

Si può affermare che le organizzazioni aziendali stressate da mercati altamente concorrenziali, sono spinte ad operare una continua razionalizzazione ed essenzializzazione di tutti gli aspetti tangibili ed intangibili della loro configurazione e delle loro modalità d’azione.

I primi aspetti organizzativi sui quali solitamente le aziende puntano l’attenzione in termini di razionalizzazione sono quelli tangibili e misurabili: i volumi prodotti o venduti, il fatturato, i margini, il dimensionamento di risorse economiche, d’organico, di spazio fisico, di tecnologia, di tempo. 

Con medesima prospettiva, tutte le organizzazioni che si occupano di distribuzione di beni hanno storicamente e comprensibilmente focalizzato la loro attenzione sugli aspetti tangibili e misurabili che caratterizzano il loro mercato. Sia che si tratti di vendere prodotti nel comparto metalmeccanico, elettronico, chimico, edilizio, sia che gli oggetti di transazione si rivolgano al mercato dell’abbigliamento, dell’automotive, dell’arredamento, dei beni di largo consumo. È sugli “oggetti materiali” che si posa prioritariamente l’attenzione di chi li vende. E prevalentemente sugli aspetti oggettivi le aziende si misurano con la potenziale concorrenza.

L’attenzione stanziata per tali aspetti tangibili e misurabili rappresenta una precondizione irrinunciabile per garantire la massima efficienza dei sistemi organizzativi, ma non sufficiente per spiegare il perché, a pari attenzioni di razionalizzazione efficiente, alcune aziende si distinguono in modo vincente rispetto alle loro concorrenti.

Il guizzo in più, la riserva di potenza reattiva di alcune organizzazioni vincenti, si rintraccia nella loro attenzione agli aspetti d’efficacia, più qualitativi, meno tangibili, più legati ai soggetti che agli oggetti. Per esprimere pienamente le proprie potenzialità, la tangibilità corporea dell’efficienza organizzativa deve essere arricchita dall’intangibile spirito vivificante dell’efficacia.

Gli stili di gestione, i climi organizzativi, la passione lavorativa, la sensibilità d’ascolto e la personalizzazione della relazione nei confronti dei clienti, rappresentano un intangibile distintivo di successo.

I climi sociali motivanti che caratterizzano al loro interno le aziende sono prevalentemente riconducibili allo stile di rapporto attivato da imprenditori e responsabili gerarchici. Gli stili leaderistici rappresentano, nelle virtù e nei vizi, i più importanti climatizzatori di intere organizzazioni.

Gli stili di comando prescrittivi ed autoritari prosciugano la motivazione ed inaridiscono i processi di lavoro, togliendo energie propulsive alle configurazioni organizzative.

Gli stili di gestione autorevoli e negoziali catalizzano la motivazione e generano processi sociali ricchi di condotte contributive anche non richieste.

Un’organizzazione dotata di motivazione diffusa è ricca di energie soggettive, canalizzate verso il successo. Un buon clima interno alle organizzazioni non può che avere riverberi positivi anche sulla frontiera di mercato. Si vende anche il clima aziendale nella percezione implicita dei clienti.

Un altro fattore intangibile fondamentale nell’ambito delle attività commerciali è costituito dall’attitudine relazionale di chi si occupa di vendita e quindi di rapporto continuo con la clientela.

La capacità di ascolto, la trasparenza, l’affidabilità, la disponibilità dei commerciali, rappresenta il servizio più importante intrinseco al prodotto. Tali caratteristiche si riconoscono solo in soggetti attitudinalmente portati al servizio di vendita. Si vende anche la capacità di relazione, non solo beni e servizi.

Nei momenti di mercato facile ed opulento le diseconomie prodotte da pessimi stili di comando e da forze commerciali non attitudinali, sono occultate dai margini di guadagno che l’organizzazione ottiene per via di momenti congiunturali “fortunati”. Nei momenti di criticità di mercato è spesso l’intangibile vitale che fa la differenza, la vita o la sparizione delle organizzazioni.

 

Roberto Vaccani

consulente, ricercatore organizzativo e docente di organizzazione e comportamento organizzativo della SDA, Scuola di Direzione Aziendale dell’università Bocconi di Milano

torna all'archivio