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16/12/2015
APOLLO COOPTA GORI E ALZA IL TIRO IN EUROPA

Strategia

 

Per oltre una decade ai vertici di Pirelli, di cui è stato l’ad dal 2006 al 2012, il manager fiorentino torna in campo come consulente strategico del gruppo indiano: dalla scommessa europea di Apollo Tyres alle trasformazioni del mercato, ecco la visione di Francesco Gori, intervistato da Pneurama 

Francesco Lojola

Se è vero che la scalata nel ranking internazionale passa dritta per l’Europa, c’è chi, avanzando nel vecchio continente, punta deciso alla top ten. Come il gruppo indiano Apollo Tyres, non solo per mezzo di acquisizioni ripetute e forti investimenti in attività ex-novo, ma anche affidandosi alla consulenza strategica dell’ex ad di Pirelli, Francesco Gori, congedatosi dall’azienda nel 2012, dopo esserne stato al vertice per oltre una decade.

Dottor Gori, un trentennio nell’industria italiana dei pneumatici e ora il ritorno in campo a fianco di nuovi player rampanti...

Già dopo le mie dimissioni nel 2012, in realtà, avevo ricevuto una richiesta di collaborazione da parte della famiglia Kanwar, i principali azionisti di Apollo Tyres; e poi, ancora, in concomitanza con la ventilata vendita della divisione pneumatici industriali di Pirelli, cui il gruppo indiano era interessato. Ma non se ne fece nulla per via della trattativa coi cinesi, in seguito finalizzata. Sebbene abbia sempre amato le sfide, avevo più di qualche remora, dato il forte legame con Pirelli, al cui rinnovamento e al cui sviluppo ritengo di aver molto contribuito.

 

Cosa ha fatto cadere le ultime resistenze?

Vedere la società per la cui indipendenza ho sempre lavorato passare in mani cinesi. Mi sono detto che, alla luce di quanto avvenuto, potevo considerarmi libero da qualsiasi scrupolo morale e affettivo. Ed ecco la decisione di impegnarmi su un nuovo fronte; però non si tratta di un lavoro a tempo pieno, ma di un’attività consulenziale, che prevede la partecipazione ai consigli di amministrazione.

 

L’attivismo del gruppo indiano, che le chiede di contribuire alla sua affermazione sui mercati internazionali, è indubbio: lo sono anche le potenzialità di sviluppo?

Si tratta di una realtà determinata a uscire dai confini indiani e a crescere: ne ha la forza e le capacità finanziarie. Che questo passi attraverso ulteriori fusioni e acquisizioni o tramite lo sviluppo dei brand, si vedrà. Di fatto è un gruppo che porta lavoro e ricchezza anche in Europa. In Ungheria, a un centinaio di km da Budapest, sta costruendo un nuovo stabilimento, investendo 475 milioni di euro nei prossimi 5 anni. Un sito in grado di produrre annualmente 5,5 milioni di pneumatici per vettura e trasporto leggero, accanto a 675mila coperture per veicoli industriali. Ed è di queste settimane l’annuncio di un ulteriore investimento, 45,6 milioni per l’acquisizione della società di distribuzione tedesca Reifencom. Un percorso di sviluppo che già aveva visto Apollo acquisire Vredestein, mentre in Sudafrica aveva rilevato Dunlop, poi ceduta a Sumitomo. Mi piace il dinamismo del gruppo e sono lieto di poter contribuire alla sua crescita.

 

In Italia quali sono le possibili ricadute?

In generale, in Italia così come in Europa, laddove si presentano nuove opportunità ritengo che i vertici di Apollo Tyres siano pronti a muoversi, come è accaduto nel caso di Reifencom, su cui da tempo lavoravano. È vero che ci sono marchi che stanno riducendo la loro capacità produttiva: quando si tratta di impianti sorti nel dopoguerra, è evidente come non possano reggere i livelli di competitività attualmente richiesti ai nuovi stabilimenti. D’altra parte, gruppi come Hankook e Apollo hanno scelto l’Europa per le proprie fabbriche e questo significa che non solo essa resta un grande mercato ma continua anche a rappresentare un grande produttore di pneumatici. 

 

Se la competitività dell’Europa non è in dubbio, cosa dire dell’offensiva che sta subendo da parte dei produttori cinesi?

La capacità competitiva del vecchio continente s’inquadra in un panorama che si arricchisce di nuovi attori. Un’indubbia distonia è l’invasione di prodotti a bassissimo costo che sta minando preesistenti logiche di business. Per esempio nel mondo della ricostruzione, il più colpito dai pneumatici in arrivo dalla Cina, perché un prodotto nuovo, fabbricato lì, vale un ricostruito. È un fenomeno cui si deve reagire perché contrario all’economia sostenibile: significa sprecare una o due vite utili di una carcassa a marchio premium, gettando con essa la gomma naturale importata in Europa, le gomme sintetiche qui prodotte nonché l’acciaio utilizzato. Mi auguro che a Bruxelles provvedano a istituire una tassa-contributo su tutti i pneumatici che giungono nell’Ue, con lo scopo di finanziare la ricostruzione e assicurare l’economia circolare.

 

Così come Apollo con l’acquisizione di Reifencom, anche altri produttori europei, come Michelin, stanno muovendosi sul fronte della distribuzione...

Controllare la filiera per creare valore: investire sul canale comprando player attivi nel B2B e nel B2C rappresenta per i grandi produttori una strategia difensiva delle proprie quote. Una verticalizzazione che è destinata a impattare anche sul mercato italiano, tuttora il terzo per dimensioni in Europa.    

 

L’online da tempo non rappresenta più un tabù, ma è una destinazione per tutti ineludibile?

La selezione si può fare su internet perché è molto più comodo, ma servizio e montaggio restano appannaggio dei professionisti come pure la gran parte degli acquisti di pneumatici. Prova ne sia che negli Usa, il mercato e l’e-commerce più avanzati al mondo, la quota delle coperture acquistate via B2C è ferma al 10%.

 

Quali potrebbero essere i punti chiave di una strategia volta a far crescere Apollo?

È troppo presto per delineare un itinerario strategico: tuttora non conosco sufficientemente bene la realtà del gruppo e devo maggiormente approfondire l’attualità dei mercati. Non c’è dubbio, però, che il brand Vredestein costituisca un punto di forza. In particolare, nel segmento che più sta guadagnando spazio, i pneumatici all-season, sui quali per primo il marchio olandese ha creduto e investito. E ora che anche Michelin e Pirelli hanno lanciato i propri prodotti scommettendo su di esso con decisione, ci si attende un ulteriore forte sviluppo.

 

Cosa comporterà il maggiore output produttivo grazie al nuovo stabilimento ungherese di Apollo, previsto a regime nel 2017?

Viene meno innanzitutto il principale limite allo sviluppo del brand Vredestein, ossia la ridotta capacità della fabbrica di Enschede. È il presupposto all’incremento delle quote di mercato e a un approccio comunque selettivo al primo equipaggiamento.

 

Quali potrebbero essere le analogie con il lavoro svolto negli anni al vertice di Pirelli?

La spinta impressa puntando sul posizionamento premium ha corrisposto in parallelo all’uscita dall’arena del prodotto commodity. Quando ho ereditato la guida della società, Pirelli aveva perso, negli anni 90, il 3% della propria quota di mercato e mostrava una redditività nettamente inferiore a quella dei principali concorrenti. Si vendevano pneumatici a tutti i costruttori dell’automotive, senza esclusione alcuna. La mia prima decisione è stata di concentrarci sulle Case auto del segmento premium. Ciò che non vale per Vredestein, dato che non è presente nelle fasce piu basse né fornisce ancora primi equipaggiamenti. Nel percorso di creazione di valore si può invece mutuare la focalizzazione. Di certo a premiare oggi non è una strategia di volume, i cui campioni sono i produttori cinesi. Impensabile scalfirne la leadership non solo per via della capacità installata, ma anche per la competitività di costo dovuta pure ai ridotti investimenti: in media la loro r&d assorbe meno dell’1% del fatturato e, inoltre, non investono sul brand. E qui ci può stare il parallelo con Pirelli, con la decisione di puntare sul premium, ma con modalità sostanzialmente diverse, considerando poi che molto di questa strategia passerà attraverso la distribuzione. E, ancora, vanno considerati gli investimenti sul brand, le collaborazioni e la selezione delle forniture Oem.

 

Tra le collaborazioni, anche l’idea di puntare sul design come in passato con Giugiaro?

Il contributo di Giugiaro dal punto di vista del design estetico e funzionale ha valorizzato Vredestein, conferendo al marchio una forte differenziazione. Non so se ci sia spazio per ulteriori sviluppi, considerando sia l’uscita di Giugiaro da Italdesign, sia il momento complesso di Volkswagen, ma certo l’apporto del design tecnologico italiano all’industria dei pneumatici resta un’opzione valida. Valorizzare fa rima con differenziare.

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